經(jīng)過一年的績效管理改革，文豐特鋼供應(yīng)部部門工作面貌煥然一新。從計劃申報到合同執(zhí)行，從物料采購到入庫結(jié)算，各項工作實現(xiàn)了“條條有數(shù)據(jù)、件件可追蹤”，部門管理邁上了新臺階。

這場變革始于2024年3月。當時，特鋼供應(yīng)部啟動了全面的績效改革工作。“改革首先要打好基礎(chǔ)。”供應(yīng)部部長張宇介紹道。該部門從梳理基礎(chǔ)業(yè)務(wù)入手，將日常工作細化為可量化、可評價的具體項目，為績效管理搭建了扎實的“地基”。

新績效體系設(shè)計頗具匠心：業(yè)務(wù)指標占80分，日常管理占20分，此外，還創(chuàng)新設(shè)置了額外獎勵20分和部長特別獎勵5分。在物資采購、價格管控、合同執(zhí)行、質(zhì)量異議處理等核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，都設(shè)置了明確的評價標準。

“我們的評價理念是：分內(nèi)工作?；荆~外努力有獎勵。”張宇部長解釋道，“對于本職工作，我們要求保質(zhì)保量完成；而對于那些需要額外付出、能夠錦上添花的工作，我們設(shè)置了獎勵項目，特別是對公司各廠部有重大貢獻和特殊降本增效內(nèi)容給予加分。”

更貼心的是，新績效制度并非“一刀切”式推行。所有評價條目先向員工公開，然后根據(jù)實際情況逐項開放執(zhí)行。“就像上樓梯，一步一步來，讓員工有個適應(yīng)過程。”供應(yīng)部通過這種漸進式的推進方式，讓員工既能發(fā)現(xiàn)自身問題的癥結(jié)所在，又能明確修正方向，在實踐中逐步提升業(yè)務(wù)能力。

供應(yīng)部員工張君琦深有感觸：“以前不知道自己差在哪，現(xiàn)在評價條目就像導航儀，不僅指出了問題，還告訴我要往哪里努力。”而績效常年前列的韓艷峰也體會到變化：“收入提高了是一個方面，更重要的是工作順了，同事之間的關(guān)系更融洽了。”

改革成效在數(shù)據(jù)中得到印證：采購物料的名稱、型號、價格錯誤率大幅下降，催貨需求、發(fā)票問題、投訴事件等基本消失，物料信息從計劃到執(zhí)行全程吻合，業(yè)務(wù)流程暢通無阻。張宇部長形象地對比：“以前，辦公室門內(nèi)外就像市場，進進出出，亂亂哄哄；現(xiàn)在工作理順了，效率提高了，大家都能把心思用在提質(zhì)增效上，避免了很多業(yè)務(wù)上的糾纏。”

對于績效暫時落后的員工，供應(yīng)部也展現(xiàn)出包容與耐心。“我們不是簡單淘汰，而是通過調(diào)整業(yè)務(wù)人員分工、查找工作難點、分析工作方法等方式，幫助員工提升個人能力。”這種既保持考核剛性又不失溫度的做法，贏得了員工的普遍認同。

歷經(jīng)一年的探索實踐，文豐特鋼供應(yīng)部用“小積分”撬動了“大變革”，不僅提升了工作效率，更營造了比學趕超的良好氛圍，為集團各部門績效管理提供了有益借鑒。